山姆做中国零售行业“吃螃蟹的人”

过 去,内卷往往是互联网行业 的代名词。 如今,这把火也烧到了会员制商超领域。

10月22日深夜,家乐福会员店发布的一封公开致歉信再度搅起零售业本就不平静的江湖。在致歉信中,家乐福控诉竞对逼迫供应商“二选一”,导致自身会员消费者权益受损。随着山姆店的回应,事情的真相也逐渐清晰。

事实上,会员制商超领域发生“内卷”也不难理解。作为近年来崛起的新消费业态,会员制商超已经成为零售市场为数不多的增量机会,各家纷纷摩拳擦掌准备进入。

而本次事件主角之一的山姆店更是该领域的“佼佼者”。作为最早进入中国的会员制商超,山姆店在过去相当长时间里都扮演着中国零售行业里“吃螃蟹的人”。如今的山姆店成功,也是其不断创新的结果。

从商业世界的规律看,竞争永远不是常态,创新才是行业发展的最终推进力。沿着这一逻辑,我们需要进一步思考,作为“外来和尚”的山姆店为何在中国市场逐渐站稳脚跟?在山姆店成功背后,又能给我们什么启示?

对于事情本身,想来已经不必再做过多的讨论,因为山姆在第一时间就已经做出了明确回应:

1、我们认为一切引发公众注意的讨论,应该首先以事实为基础,从促进行业良性健康发展、保护消费者利益、维护市场公平竞争与和谐发展的大局出发。到目前为止,我们没有看到有关方提供任何直接或间接的事实,表明山姆会员店存在所谓的“二选一”问题。我们希望有关方能从事实出发,停止扰乱市场秩序的行为,专注自身经营,让更多消费者受益。

2、山姆会员店在中国的经营始终秉持合法合规的原则。得知这一传闻,我们第一时间立即展开了自查。迄今为止,没有发现有关方提出的问题。

3、同时,深耕会员制零售行业25年,山姆会员店一直身体力行,并再次呼吁:企业应专注自身特色开发、不断对商品和服务进行创新。这是整个行业良性健康发展的基础。简单的商品复制和同质化竞争,真正损害的是消费者的利益。

4、山姆会员店珍视我们的品牌声誉,以及多年来在中国坚持合法合规经营的努力。我们保留一切法律权利,捍卫我们的声誉与合法权益。

山姆店的回应,正在让这个事情的事实逐渐清晰。比起这个争议本身,另一个东西引起却引起了读懂君更大的兴趣,那就是会员制商超。

在会员制零售的赛道上,随着国内消费升级,中国一、二线城市以及中产阶级中的高收入阶层群体规模将以高于其他群体规模的速度快速增长,在未来会推动零售行业付费会员制市场规模的扩大。在此背景下,付费会员制红利明显。

也正因为如此,越来越多的零售玩家开始将目光放到会员制商超领域。据不完全统计,到2022年底,上海将有5家山姆会员店,6家以上盒马X会员店、若干改造完毕的家乐福会员店,1-2家Costco,还有蓄势待发的麦德龙……

在本次争议中,家乐福是刚刚踏入会员制模式的传统商超,而山姆店则是该领域的“佼佼者”。

早在1996年,全球最大零售商沃尔玛旗下的山姆会员店就首次进入中国。截至目前,山姆已在中国开设了36家商店。根据沃尔玛公布的2020年财报,山姆在中国的会员数量超过了300万。

近年来,会员制商超风起,山姆会员店也开始加速了扩张的步伐。山姆会员商店中国业务总裁文安德今年9月透露,未来2到3年中,新开或在建的山姆会员商店将达到23家。

从商业层面来说,此次争议也算是会员制商超新老势力的一次“碰撞”。比起争议本身,作为外来“和尚”的沃尔玛山姆为何在中国市场站稳脚跟,更值得我们关注。

纵观山姆店的成功,大致可以归结为两个原因:会员第一的经营理念,以及不断创新的进化能力。

首先是,会员第一的经营理念。在山姆的商业逻辑里,会员制就意味着会员第一。事实上,在实际运营过程中,这样的经营理念处处可见。

在商品端,山姆会员店追求寻找更多差异化的商品,尽可能满足用户与众不同的需求。一个明显的例子是,2016年山姆推出的自有品牌榴莲千层蛋糕,到今天已经成为各家会员店争相推出的爆款商品。

而为了做出差异化,山姆在今年夏天下架了这款蛋糕,并在9月推出了升级款,将其中的植物奶油替换为更健康的动物奶油,增加了更多的榴莲肉,同时把规格由原来的700克改为1公斤,部分门店一经上市就被抢购一空。

差异化的商品,精准契合了一、二线城市的中产家庭的需求。在消费习惯上,这些人具有一些相同的特征:他们追求品质,也追求带来更多“愉悦型”的生活品质。据山姆内部调研统计,中国大概有7000万这样的家庭。

在服务端,大空间的格局设计和更多服务业态的引入,给用户带来更人性化和舒适的购物体验。在空间设计上,与传统商超不同,其他山姆会员店主打大空间。以山姆旗舰店为例,其总体量约70000平方米,并拥有提供可容纳1100余个停车位的智能停车场。

得益于巨大的空间设计,山姆可以引入更多样化的服务业态。比如,山姆旗舰店不仅拥有国家地理路演体验区,也有山姆厨房等互动专区,倡导更多山姆的主厨和会员做互动。这样的服务也极大提升了会员的满意度和用户粘性。

其次是,不断创新的进化能力。可能很多人还把山姆当作一个线下的玩家,但事实上山姆已经完全不是一个线下的玩家,而是一个全渠道的玩家。

作为全渠道会员制零售商,山姆可以将门店和线上平台有机结合,选择性地在部分门店展示山姆云家商品,会员有充分的空间感受商品的同时,能即刻通过山姆app下单,享受便捷的购物渠道。

由于线上场景不受物理空间限制的特点,也为山姆带来了更多品类的可能性。比如,大家在“山姆云家”看到的乐器,以及大型的家私都是山姆线下店所没有的,品类的丰富极大提升了山姆的服务能力。

无论是会员第一的经营理念,还是不断创新的进化能力,都也离不开山姆扎根中国的经营策略。在进入中国25周年以来,山姆会员店一直与中国经济同频共振,积极响应供给侧改革,为中国实体经济提供新动力。

纵观商业发展的历史,任何一个行业都不是靠竞争推动的,而是靠创新。这一商业铁律也在山姆这家公司上得到了印证。回顾山姆的发展历史,创新的痕迹处处可见。

从商业逻辑上说,与传统商场以规模效应取胜的发展模式不同,山姆反其道而行之,从质量出发、单点打穿,进而再形成规模效应。

简单来说,会员价值一定要有效率来保证,这也就决定了单品数量不会太多。那也就意味着其实山姆只能服务一群客户。换言之,只有变得更加优秀,山姆才能吸引更多会员的加入,进而形成规模效应。

在产品选择上,山姆勇于创新。这也为山姆带来了更多优质商品的可能性。以大罐坚果为例,7年前山姆开始尝试大罐坚果,但在前期并不顺利。研究之后山姆发现,原来坚果组合当中,比如说巴西果很容易出油“蒿”味,国人不太能接受。于是,山姆从全球最佳产地优选每一个原料,拿走了巴西果,加了美国的扁桃仁、澳大利亚的夏威夷果,腰果则选择越南的。第二次商品更新后开始获得成功,会员也开始接受这一产品。

当然,在不断尝试中,山姆也知道如何放弃,并将其视为其追求差异化道路上所做的取舍。

在考核层面,山姆也与传统商场有着明显不同。传统商场更多注重站在经营层面去考虑,比如毛利等。但山姆在考核毛利的同时,更多考虑的是会员相关数据,例如商品复购率、渗透率。说到底,这才能表现会员是否喜欢山姆、喜欢山姆的商品。

归根到底,山姆在零售行业建立了一个新的发展飞轮。即货找人模式,基于买手的直觉和经验、对会员和行业的了解,加上数据的辅助,开发出差异化的商品,然后用货吸引了一批跟我们有同样价值观的会员。至此,两者形成一个正向的联动,“飞轮”效应正式形成。

在自身创新的同时,山姆这种理念也越来越多的影响到了产业链的各个玩家。如今,随着越来越多的供应商伙伴认识到如何与山姆合作的优势,越来越多的供应商伙伴愿意与山姆在创新这条路上行进。比如,山姆开发的海苔脆谷物,通过将配料表从传统的十几种压缩成7种纯天然配料,就是买手和供应商合作典型案例。

从山姆的发展历史,我们不难看出,创新对于一家企业究竟有多大的意义。某种程度上说,这样的发展方式或许才是国内零售最值得学习的。

发表回复

您的电子邮箱地址不会被公开。 必填项已用*标注